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Vegpro met plus de RH dans sa salade

Posté par:Émilie Chenevier, jeudi, mars 17, 2011

Les Affaires – Marie Lyan – 17 Décembre 2011

Chantal Teasdale, Directrice de Ressources Humaines chez Vegpro International Inc., explique la stratégie qu’a utilisé la compagnie pour assurer son développement : Bâtir un plan stratégique de gestion du capital humain.

Vegpro International Inc. vient de mettre en place son premier plan de développement du capital humain, alors que ses effectifs ont bondi de 10 à 500 employés en seulement 10 ans ! La PME affiche une croissance de 20 % par année depuis 2009. Et elle doublera la superficie de son usine Salade Etc ! d’ici le printemps 2012 afin d’ajouter de nouveaux équipements pour mieux emballer ses produits.

«Nous devrions passer le cap des 700 employés prochainement entre nos deux sites de Sherrington, en Montérégie, et de Belle Glade, en Floride», glisse Chantal Teasdale, directrice des ressources humaines de cette entreprise québécoise qui transforme et commercialise des légumes frais sous la marque Attitude Fraîche. Pour relever le défi, l’entreprise a bâti un plan stratégique de gestion du capital humain. «Nous avons commencé par renforcer notre équipe de direction en mettant les bonnes personnes à la bonne place, notamment par des déplacements de postes.»

Changer les habitudes

Vegpro a également élaboré un processus complet de gestion de la performance en lien avec les objectifs de son plan d’affaires. Les employés sont désormais évalués sur les cinq valeurs organisationnelles de l’entreprise (l’humilité, l’honnêteté, la responsabilité, l’esprit d’équipe et l’autonomie) d’après un formulaire qui cible aussi les critères de performance. Un défi de taille, selon Mme Teasdale, car il a fallu du temps pour former les gestionnaires à cette nouvelle démarche.
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«Nous avons dû changer les habitudes, car, en période de croissance, les gestionnaires prennent moins le temps de donner du feed-back aux employés», remarque-t-elle. Conséquence directe de ce remaniement : «On a dû accepter de laisser partir des personnes qui ne répondaient plus aux attentes de performance de la compagnie ou n’adhéraient plus à ses valeurs», concède Mme Teasdale.

Séduire la main-d’oeuvre

Pour séduire une main-d’oeuvre difficile à attirer dans un environnement où il faut souvent travailler de longues heures debout et dans une atmosphère réfrigérée, l’entreprise a adopté plusieurs mesures : des primes de nuit et de soir, une majoration de 50 % des heures supplémentaires, ainsi que des horaires compressés.

Malgré cela, près de 200 postes de journaliers à plein temps en lien avec des activités de production et d’exploitation restaient à combler en 2011 : l’entreprise a donc sollicité le ministère de l’Immigration afin de faciliter la venue de travailleurs étrangers qualifiés, notamment originaires de l’Amérique latine, en les formant et en leur donnant des cours de français.

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«Nous avons bâti un programme d’intégration selon lequel chaque nouvel employé bénéficie d’une période d’entraînement à la tâche avec un «employé référent». Il doit aussi suivre plusieurs formations en santé et sécurité, hygiène et bonnes pratiques», précise Chantal Teasdale.

Accompagner les bons éléments

La prochaine étape sera de se concentrer sur la conservation des «bons éléments» en rendant leur rémunération attractive, et surtout, justifiée. Plus question donc de proposer un salaire type pour tous ou en fonction des attentes du candidat. Vegpro s’est associé à des experts en rémunération dans le but de catégoriser les emplois présents dans l’entreprise.

Dès 2012, la gestion de la relève sera aussi revue afin que les gestionnaires puissent bénéficier d’une approche de codéveloppement pour affirmer leur leadership : «Les personnes identifiées comme ayant un haut potentiel pourront participer à des tables rondes avec des experts et bénéficier d’échanges avec d’autres employés», ajoute-t-elle.

MISER SUR SES EMPLOYÉS AU POTENTIEL PROMETTEUR

Lorsqu’une entreprise est en situation de croissance, elle doit faire face à des contraintes de temps qui ont un impact sur la gestion de son capital humain. Pour aller plus vite et répondre à la demande, les entreprises ont tendance à embaucher plutôt qu’à développer leur personnel à l’interne. «Or, il faut être vigilant, car certains employés aimeraient certainement accéder eux aussi à des possibilités de progression à l’interne», met en garde Joseph Anstett, vice-président Consultation et Gestion de carrière chez Optimum Talent.

Pour attirer des nouvelles recrues, il faut déjà être perçu comme un employeur de qualité qui sait comment retenir sa main d’oeuvre. Pour cela, M. Anstett conseille de créer un plan de développement du capital humain adapté aux besoins de l’entreprise. «Trop souvent, les gestionnaires oublient que ce processus doit être arrimé au plan d’affaires pour travailler à partir de la réalité.»

Les piliers de l’entreprise

Mais pour progresser, les PME ne doivent pas hésiter à investir dans une poignée d’individus clés qui constitueront leur relève, note-t-il. Il faut toutefois faire attention à bien distinguer l’employé à potentiel élevé qui gravit les échelons de façon continue, du «haut Performa», qui réussit très bien au poste qu’il occupe mais qui ne pourra peut-être pas faire plus , prévient M. Anstett. «Il faut donc bien faire la distinction entre ces deux profils pour ne pas risquer de perdre un haut Performa en le déplaçant, car ses compétences actuelles peuvent constituer un pilier de l’entreprise», ajoute-t-il.

Un autre défi se situe au niveau de la formation des employés qui ne bénéficient pas de la même attention que le personnel cadre. «On doit apprendre à mieux mailler les propositions de développement avec les intérêts des salariés concernés. Il ne sert à rien, par exemple, de pousser une personne vers un poste en développement commercial si elle n’aime pas le domaine…», prévient cet expert. Il n’hésite d’ailleurs pas à renvoyer la balle dans le camp des employés en leur demandant de s’investir davantage dans leur choix de carrière. Leur mission : réfléchir davantage à leurs aspirations pour mieux travailler avec les équipes RH.

L’OBJECTIF

Attirer et conserver les meilleurs éléments pour répondre à la croissance de l’entreprise et assurer la relève.

LE DÉFI

Combler à brève échéance plus de 200 postes de salariés à temps plein dans un environnement de travail qui favorise un taux de roulement important des employés.

LE CONSTAT

La formation et la promotion des employés performants à l’interne sont deux des clés pour retenir le personnel et limiter les départs.

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